在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，同質(zhì)化營(yíng)銷甚囂上的新形勢(shì)下，經(jīng)銷商的產(chǎn)品應(yīng)該做好6個(gè)管理步驟，才能擺脫規(guī)模不效益的窘境。產(chǎn)品是經(jīng)銷商的生命線，有策略、有技巧的產(chǎn)品管理，是經(jīng)銷商源源不斷獲取利潤(rùn)的充分保障。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一些經(jīng)銷商由于不懂或不善于產(chǎn)品管理，結(jié)果產(chǎn)品賣的不少，但實(shí)際利潤(rùn)卻很低。
　　管理第1步：產(chǎn)品引進(jìn)
　　嚴(yán)格意義上來(lái)講，經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理，首先是從產(chǎn)品引進(jìn)開(kāi)始的。
　　選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品，要從自身實(shí)際出發(fā)，你所代理的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)同時(shí)又是自己需要的、符合市場(chǎng)需求的。那種不切實(shí)際，或一味顧及面子，盲目引進(jìn)產(chǎn)品的做法，注定會(huì)讓經(jīng)銷商“尾大甩不掉”，增加無(wú)端損耗。
　　管理第2步：清晰產(chǎn)品群定位
　　產(chǎn)品定位應(yīng)分為兩種：一是對(duì)外，即在市場(chǎng)上扮演的角色，例如我們通常說(shuō)的：低檔產(chǎn)品搶市場(chǎng)，中檔產(chǎn)品求銷量，高檔產(chǎn)品樹(shù)形象。其實(shí)，無(wú)論是不同廠家的產(chǎn)品品牌，還是一個(gè)廠家不同的產(chǎn)品系列，其扮演的是“攪局”還是“炮灰”，抑或是長(zhǎng)線產(chǎn)品培育市場(chǎng)，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益等，都要有一個(gè)清晰的產(chǎn)品角色定位，并盡量避免產(chǎn)生錯(cuò)亂。
　　二是對(duì)內(nèi)，哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄成本的，哪些品牌或產(chǎn)品是謀求利潤(rùn)的。高檔產(chǎn)品不一定能獲得巨大利潤(rùn)，低檔產(chǎn)品也不是沒(méi)有作為，一切都要在比較之后再下決定。有經(jīng)銷商把自己代理的產(chǎn)品分為有量無(wú)利、有量有利、無(wú)量高利、無(wú)量無(wú)利四種。取消無(wú)量無(wú)利產(chǎn)品，通過(guò)有量無(wú)利的暢銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品群的銷售，構(gòu)建了一個(gè)良好的產(chǎn)品利潤(rùn)平臺(tái)。
　　管理第3步：產(chǎn)品的推廣銷售
　　產(chǎn)品推廣銷售是產(chǎn)品管理的重點(diǎn)，一定要管到過(guò)程。所謂管到過(guò)程，包括如下四個(gè)方面：第一產(chǎn)品是否為下游渠道的分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？如果接受，又是什么原因，深受渠道歡迎，以后能否復(fù)制和推廣？
　　第二是消費(fèi)者接受度如何？消費(fèi)者是一個(gè)品牌或產(chǎn)品能否在市場(chǎng)上站住腳的試金石，產(chǎn)品的效果、包裝，價(jià)位、顧客的回頭率以及顧客在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，是關(guān)注品牌、產(chǎn)品、產(chǎn)地，還是價(jià)格、促銷等等。這些都需要經(jīng)銷商及其人員仔細(xì)觀察，以及時(shí)跟廠家交流與溝通，便于改進(jìn)或調(diào)整運(yùn)作方案；
　　第三是相比較于競(jìng)品，多做SWOT分析：產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)在哪里？威脅和機(jī)會(huì)是什么？市場(chǎng)實(shí)際表現(xiàn)如何，又有哪些需要調(diào)整或改善的？
　　最后是產(chǎn)品動(dòng)銷工作。產(chǎn)品陳列的生動(dòng)化，促銷設(shè)計(jì)及其執(zhí)行效果，終端客情關(guān)系打造等方面是否全面的做到位，這些都需要經(jīng)銷商進(jìn)行檢核和總結(jié)。
　　管理第4步：產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理
　　產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理包括產(chǎn)品庫(kù)存及存貨周轉(zhuǎn)。產(chǎn)品庫(kù)存，我們可以采用目前快消品領(lǐng)域常用的1.5倍安全庫(kù)存法則，保持產(chǎn)品合理庫(kù)存量，避免缺貨、斷貨而帶來(lái)的損失。同時(shí)，也能有效得規(guī)避由于庫(kù)存量太大，造成的資金周轉(zhuǎn)停滯的風(fēng)險(xiǎn)。需要提醒經(jīng)銷商的是，切忌貪圖廠家誘惑力政策。有的經(jīng)銷商庫(kù)存量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的實(shí)際消化能力，最后造成產(chǎn)品頂期，與廠家分道揚(yáng)鑣。而存貨周轉(zhuǎn)，就是終端巡訪人員在理貨時(shí)，要及時(shí)把下游渠道倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)品運(yùn)用先進(jìn)先出的原則，及時(shí)擺到貨架上，以方便顧客選購(gòu)，這是經(jīng)銷商要在制定終端巡訪標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中需要予以重點(diǎn)明確和要求的工作內(nèi)容。
　　管理第5步：產(chǎn)品考核和淘汰
　　經(jīng)銷商要定期梳理自己代理的產(chǎn)品，并設(shè)計(jì)一定的銷量或利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)予以考核，合乎標(biāo)準(zhǔn)的，保留下來(lái)，不合乎標(biāo)準(zhǔn)的“雞肋產(chǎn)品”，要及時(shí)制定淘汰計(jì)劃。對(duì)于保留的產(chǎn)品，要根據(jù)2比8的法則，確定哪些產(chǎn)品是要重點(diǎn)銷售，或重點(diǎn)投入的，哪些產(chǎn)品需要培育或推廣，甚至需要廠家支持的。做好考核和淘汰后經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入?yún)s沒(méi)有回報(bào)。
　　管理第6步：生命周期管理
　　在新產(chǎn)品導(dǎo)入期，經(jīng)銷商要給下游分銷商高于競(jìng)品的利潤(rùn)水準(zhǔn)，做好產(chǎn)品調(diào)研、預(yù)測(cè)，與廠家保持及時(shí)良好的溝通；在產(chǎn)品成長(zhǎng)期，經(jīng)銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，提高覆蓋密度，并做好銷售服務(wù)工作；
　　在產(chǎn)品成熟期，經(jīng)銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進(jìn)行拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)的無(wú)縫隙對(duì)接，建議企業(yè)改良和升級(jí)產(chǎn)品，注意培育新產(chǎn)品；在產(chǎn)品飽和期，經(jīng)銷商要不斷拓展新渠道，比如團(tuán)購(gòu)渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道等，同時(shí)還要重點(diǎn)推廣改良和換代產(chǎn)品，彌補(bǔ)產(chǎn)品老化帶來(lái)的銷量虧缺；
　　在產(chǎn)品衰退期或死亡期，經(jīng)銷商可以采取自然銷售的方式，降低運(yùn)營(yíng)成本，也可以當(dāng)機(jī)立斷，采取早退早主動(dòng)的方式，及時(shí)推廣新的品牌或產(chǎn)品，維持市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及增長(zhǎng)。
　　產(chǎn)品是銷售的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的源泉。經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理，充分發(fā)揮各個(gè)產(chǎn)品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為才能讓自己的銷售步入良性循環(huán)，而不斷地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺(tái)。